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“三条红线”下,房企只能靠管理红利生存了?!

2020-09-21 11:03:53   地产运营智库
  面临市场下行,融资监管政策不断出台,前有泰禾债务危机,白衣骑士姗姗来迟,证监会出台关于《发行监管问答——关于上市公司非公开发行股票引入战略投资者有关事项的监管要求》明确了关于战略投资者定义及要求。就在半年报集中披露期,监管部门又出台“三道红线”新规文件,与房企2020年中期业绩的发布几乎同步,变成今年的中期业绩发布会必谈的热门关注话题,各家公司均表示自己财务状况良好,未来长期稳定看好。
 
  在当前内循环下,消费乏力,中短期更依赖投资。三大投资领域中,房地产如果严重放缓,对保增长压力极大,这时候需要房地产行业的“稳定”。另一方面,也不希望因为市场下行,短期内出现流动性危机,导致部分房企倒闭。中长期还是希望稳定。控制房地产企业杠杆水平,防范金融系统性风险,也侧面反映了全方位调控的态度,坚持长效治理。
 
  虽然目前还没有具体操作细则出台,但各地银行和金融机构应该也都在密集的研究落地政策。当然地产融资的政策一向这样,也有可能是窗口指导,只有拿到批文后,去备案发行才知道能不能发,发多少。
 
  01
 
  “3-4-5-12数字密码”政策解读
 
  三线:即划定三道红线,1、剔除预收款后的资产负债率大于70%;2、净负债率大于100%;3、现金短债比小于1。
 
  四档:根据三道红线的触发情况分档管控,分绿、黄(1条)、橙(2条)、红(3条)四档。
 
  “5%”:即以控制有息负债规模年增速为融资管理操作目标,分档设定为有息负债规模增速阈值,每降低一档,上限增加5%。具体为红档(不得增加)、橙档(年增速不超过5%)、黄(年增速不超过10%)、绿档(年增不超过15%)。以每半年作为一个管控周期(例如年增速不超过5%,则半年增速不超过2.5%。)
 
  12家房企座谈(“非约谈”),8月20日由住建部和央行召开房企座谈会,再提“长效机制”,对这12家房企将进行融资债务总规模的控制,企业需于9月底上交降档方案,包括一年内如何降档、三年内如何全面完成符合“三道红线”的调整。若未达标,监管层将要求金融机构对相应房企的全口径债务进行限制。2021年1月1日起全行业将全面推行相关规则。
 
  此外,还传言将针对近一年拿地销售比超过40%或过去三年经营现金流量净额连续为负的房地产企业,需要其提供最近半年购地资金来源情况说明和后续购地缴款资金安排,进一步削减其信用债发行规模,或在其核心指标阶段性控制目标未实现之前暂缓发行债券,并对其信托融资、资管产品、海外融资等予以限制。
 
  PS:国家政策层面都在用数字密码管理了,你的房企还在写那么复杂的制度流程么?
 
  另一个维度,跟政府调控层面学习内部企业管理之道。完善系统管理闭合(之前限购和首付比例,限制的是需求端;这回三条红线,限制的是供给端。),关键指标与卡位标准。
 
  02
 
  从要素维度解构管控应对之道
 
  对于非财务专业人士来讲,财务语言可能显得比较神秘,举个栗子:
 
  假如我有一套房子价值100万,其中50万是贷款,还有20万现金性资产(如存款、理财等),那么我的资产是100+20=120万,净资产是120-50=70万,现金是20万。
 
  那么按照第一条标准我的贷款不允许超过120*0.7 = 84万。
 
  按照第二条标准不允许超过70*1 = 70万。
 
  按照第三条标准短期债务(1年内必须还清的)不允许超过20万。
 
  从简单的要素逻辑上来降低触线的几率,简单总结一下就是要做大资产规模,提高净资产规模,增加现金储备。
 
  增大分母比例,才能够有足够机会扩大分子(负债)比例。具体可以根据财务报表中的资产负债表组成来拆解分子分母,哪些方法可以提高(比如资产评估增值,存货计提减值控制等),哪些手段可以降低(比如借新还旧时间差,表外体现等)。要关注股东权益变量,即目前行业比较凸显的合作项目管理(权益杠杆),甚至包括战略投资者。
 
  另外还有一个核心就是现金资产的变量,既是资产分母的关键要素,又是核心现金短债比的关键要素,因此阶段性现金归集尤为重要,大部分规模房企都会推行内部银行资金集中管理,每年的6月、12月都会阶段性限付。
 
  最后就是对短债规模的控制,目前行业典型的短债就是前融,因此前融的使用、包括出表,担保等问题会是核心关注点。
 
  另一方面,核心是负债结构的调整,包括期限、规模、成本,简单来说,用长期的钱(如开发贷)换短期的钱(前融)、用标准化的钱换非标的钱、用低成本的钱换高成本的钱,把融资成本降下来,把负债结构优化。另外要关注投资节奏对融资节奏、对资金使用与回收之间与季报、半年报、年报时间节奏的把控。要从节奏上规划好现金与短债之间的关系。
 
  因此未来长期来讲,对于通过全面预算提升财务规划尤其是报表规划能力以及资金管理(包括资金集中管理、融资管理)、合作方管理,成为规模房企必修课。强化“财运一体”(财务与运营一体联动),数字化、信息化支撑,是长效机制的核心关键。
 
  PS:吴建斌总在博鳌21世纪房地产论坛中给出的房企高质量发展的3大目标,6大行动:
 
  (稳健财务三角模型)
 
  03
 
  弯道超车与跨越式增长的时代结束了吗?
 
  在市场的上行周期,大多数房企通过加杠杆的方式实现规模的扩张以及业绩的增长,既有的“高杠杆、高负债、高周转”,三高将只剩一高“高周转”,追求规模盲目扩张的时代结束了,但是否意味着弯道超车与跨越式增长无法实现了?
  《“四大杠杆”与“两提两稳”》
 
  一、财务杠杆
 
  首先是总体政策降杠杆核心是降财务杠杆,但不等于限制使用财务杠杆,如何合理使用?从去年“23号文”到今年的“资管新规”,再到最近盛传的即将出台的“345新规”限制地产前融、限制房地产信托、限制融资类信托。房企融资的途径是越来越少。对房企而言,行业整体调控在未来较长时间不会放松,整体资金面趋紧,倒闭企业优化负债结构,尤其是降低前融类短期债务,需要注重创新融资;关于18个类别33种工具不详细展开,可自行查询网络,重点讲一下表外融资:
 
  房企表外融资常见的模式:第一种是通过非并表公司进行融资;第二种是 明股实债融资;第三种是通过发行各类 ABS减少有息负债;第四种是保理融资。
 
  上市房企还可以灵活利用资本市场融资,包括中票、永续债等等来优化债务结构。
 
  二、投资杠杆
 
  加大勾地、收并购项目力度。
 
  1、文旅项目:不管是保利还是融创,开始越来越多的做各种文旅项目,一方面是拿地成本更低一些,另一方面就是通过后期的运营,可以持续性的赚钱,从而抵消掉一部分的负债
 
  2、在三四线可以考虑适当提高商业比例,优质资产可选择持有,通过设置条件勾地。
 
  3、还可以考虑直接收购资产包,运营、包装评估增值等手段。
 
  三、合作杠杆
 
  合作管理越来越成熟,也越来越重要。一方面内部要建立完善标准化的合作管控体系及落地执行标准。另一方面要研究不同模式下的合作管理,分类分结构的制定合作模式模板。
 
  对于合作有专篇的文章有一些讲解,后续会再做一些合作项目管理的分享。对于新政策需要更加强调的是关于合作共赢,一定是基于共赢的基础上未来才有更好的合作,共赢就包括项目要盈利,政策要灵活,求同存异,重视合作口碑。否则未来的合作路越来越窄。
 
  另外要多寻找财投类股东,真股不分富余资金为佳,例如BRC的VV双赢模式。
 
  四、经营杠杆
 
  关于核心经营能力没有太多要说的,主要强调一方面以资金高周转为核心的运营能力的提升仍然是不变的核心,更快开发建设、更快实现销售和回款,持续提高周转能力。简单总结就是加速卖房子、抓回款。
 
  只有高周转才有足够的抗风险能力,负债结构本身是一个后端反映的安全线指标,真正触发刚兑项目现金流断档,都在项目开盘后的后端,可腾挪空间巨大,而且只要回款能力强,项目底子和变现速度快,融资能力强,负债高一点,即使踩踏所谓的负债红线,也是安全的。但前提要求必须是资本的管理高手。
 
  孙宏斌一直是认为回款强,营销强,现金流强(经营性现金流)的房企高负债率是可以接受的。
 
  另一方面,强调产品品质与供应链管理系统性水平与能力的打造是支撑高周转升级管理的必修课,尤其是在日益成熟的房地产市场下,如何系统性打造产品品质,通过好产品、好服务支撑性价比,是高去化的核心;同时整合上下游打通供应链,向资源要效益,降本增效也是经营管控的核心。
 
  因此,行业大运营除了思考财务运营一体如何衔接做好短期和长期业务围绕财务表现落地经营管控动作外,另外一方面仍然不要忘了在以资金高周转为核心基础的当下又如何围绕支撑高周转的几个系统能力打造逐步夯实基础。
 
  最后聚焦总结一下:
 
  短期来看:前端做好投融运一体化。包括投资结构(非招拍挂拿地比例提升)、投资节奏的分析与管控建议,另外需要关注融资结构,尤其是前融落地,创新融资手段的任务分解与推进,加大总对总推进,重视期限、规模与成本、包括担保尤其是单方担保(提高担保费率)。投后核心做好围绕如何快速开盘、卖房子、抓回款,促盘活,做好产销统筹,双营联动。做好交付统筹,规划好提前确收,释放结转利润。最后加强合作项目管理,落地合作项目管控标准,提升合作管控水平,建立良好合作互动关系。逐步由融资驱动转向经营驱动,由做大转向做强。
 
  长期来看:围绕财务指标在关键的半年报、年报财务表现联动财务一体做好净资产的保值增值规划、利润的规划等,搭建并优化全面预算体系,运营核心是落地滚动经营计划与经营模拟(全面预算的基础是产销预算即经营计划)。最后要完善体系,完善围绕以资金高周转为核心的大运营管控标准、合作管理体系与标准。
 
  正如万科郁亮所言,过去行业发展从“土地红利”到“金融红利”再到“管理红利”,对未来是一个较大的挑战。前面靠资源和资本红利赚钱,未来只能靠管理红利生存。
责任编辑:张一男)